Stručni tekstovi

Principi imenovanja rukovodioca i radne grupe 1024 768 admin

Principi imenovanja rukovodioca i radne grupe

Saznajte koji su principi imenovanja rukovodioca i radne grupe neophodnih za implementaciju sistema finansijskog upravljanja i kontrole.

Razradom ove teme želimo da trenutnim i budućim klijentima otklonimo svaku nedoumicu koju znamo da izazivaju prvi koraci pri implementaciji sistema Finansijskog upravljanja i kontrole. Iako će ovo biti subjektivni odgovor na ovu temu, primeri dobre prakse i višegodišnje iskustvo na teritoriji Republike Srbije nas podstiče da objavimo ovaj tekst kao odgovor na pitanje koje je neizostavno na svakom sastanku.

Izazov koji imate prilikom imenovanja neophodnih za implementaciju sistema Finansijskog upravljanja i kontrole kao i postojanje, tačnije ne postojanje, sertifikovanog internog revizora, nije slučaj samo u Vašoj ogranizaciji. Shvatite da su oni podjednako prisutni kod Vaših kolega isto kao i kod Vas. U pitanju je način prevazilaženja ovih prepreka raznim metodama, ali to je već pitanje koliko rukovodstvo poznaje kolektiv kojim rukovodi.

Šablon na koji nailazimo prilikom saradnje sa klijentiima u našoj sferi poslovanja je poznat.  Nedovoljno razvijena svest rukovodstva kao i zaposlenih o potrebi postojanja pisanih procedura i procesa, nedostatak adekvatno edukovanog kadra, maksimalna opterećenost edukovanog kadra u organizaciji i zabrana zapošljavanja. Navedeni faktori ne samo da otežavaju implementaciju sistema procesa i procedura, već svakodnevno poslovanje kao i ispunjavanje rokova sa najvišeg vrha vlasti postaje misaona imenica.

Stoga, pitanje: „A koga da imenujemo kao Rukovodioca za impelementaciju Finansijskog upravljanja i kontrole?“ nas dovodi u neprijatnu situaciju, jer Vam na to pitanje ne možemo odgovoriti sa tačnim imenom i prezimenom Vašeg kolege. Direktive u državama u okruženju su jasne, ta osoba mora biti načelnik/rukovodilac finansija. Kod nas je takođe data preporuka da to bude načelnik/rukovodilac finansija, ali nisu izričiti u ispunjavanju tog zahteva.

Ono što je bitinije od same funkcije u organizaciji koju osoba ima, su faktori koje navodimo u nastavku, a koje morate razmotriti. Obim posla kojim je osoba već okupirana, autoritet koji poseduje i znanje u svojoj sferi rada. Shvatamo da nije moguće postići kvalitet i kvantitet u svakodnevnom obavljanju posla obzirom na postojanje otežavajućih okolnosti. Stoga je potrebno imenovati osobu koja poseduje osnovne informatičke spretnosti, dovoljno znanja na poslovima na kojima je zaposlena, ličnu logiku i sposobnost rasuđivanja, korektan odnos sa ostatkom kolega u kolektivu, dovoljno vremena i organizacionih sposobnosti da se posveti i ovom poslu, a pre svega, lične volje i svesti za potrebom sistema procesa i procedura u organizaciji. Takođe, moramo napomenuti da osoba mora posedovati određeni autoritet.

Zbog čega to napominjemo? Nailazimo konstantno na konflikte i neslaganja koja su zasnovana na ličnom nivou u organizacijama i „podmetanja noge“ kolegama koji postanu imenovani Rukovodioci sistema Finansijskog upravljanja i kontrole. Koja je Vaša lična potreba da sabotirate kolegu u izvršavanju njegovih zadataka koji su zakonska obaveza? To je naše pitanje za Vas?  Imenovanje Vašeg kolege je odobreno i potpisano od strane Vašeg direktora/gradonačelnika/predsednika opštine. Prema zakonu, on je odgovoran za uspostavljanje, funkcionisanje i izveštavanje ovog sistema i donošenjem odluke, Vaš kolega se obavezuje da izvrši implementaciju sistema. Kooperacija je neizostavna i ne dovodi se u pitanje! Implementacija sistema je zakonska obaveza, detaljno objašnjena u strategijama i priručnicima, pravilnicima, od strane Ministarstva finansija i Centralne jedinice za harmonizaciju. Pitanje bi bilo rešivo onog momenta kada bi zakonom bilo propisano i opisano radno mesto „Rukovodilac sistema Finansijskog upravljanja i kontrole“ u svakoj sistematizaciji svake organizacije. Složićemo se da bi većina automatski odbacila sve sujete i konflikte koje ima, preko noći bi postali informatički mag (iako procesi i procedure kao i slanje godišnjeg izveštaja zahtevaju osnovno poznavanje računara) i pohrlili bi da se interno raspiše konkurs za ovo radno mesto. Čak, „branili bi se“ kako im je „to i to“ u opisu radnog mesta. Vaša obaveza kao Rukovodioca bi bila da organizujete sastanke sa Radnom grupom, da izrađujete procedure sa kolegama, jer Vam je potrebno njihovo poznavanje materije koju pretačete u dijagrame toka, da zajedno, na sastancima identifikujete rizične aktivnosti, kojima kasnije u registru rizika zajedno dodeljujete mere otklanjanja i načine poboljšanja. Sačinjavate izveštaj jednom godišnje na osnovu sprovedenih aktivnosti.

Drugi deo prvog koraka tj. Imenovanja, je Odluka o imenovanju Radne grupe za implementaciju sistema Finansijskog upravljanja i kontrole. Prema primeru, radnu grupu čine SVI rukovodioci sektora/načelnici odeljenja/šefovi službi, koji su definisani prema Vašoj unutrašnjoj strukturi i organizacionoj šemi. Razlog je jasan. Sistem (odnosno poslovni procesi) prožimaju kompletnu organizaciju. Kako bi sistem bio uspešno implementiran potrebno je obuhvatiti svaki sektor/odeljenje/službu u organizaciji, a procedure koje se pregledaju ili izrađuju moraju biti usaglašene i odobrene od strane rukovodioca navedene organizacione celine. Tačnije, ti rukovodioci moraju od zaposlenih u svom sektoru dobiti odgovarajuće inpute kako bi se procedure izradile ili korigovale. Ko bolje poznaje svoj posao od zaposlenog tj. od rukovodioca koji nadgleda svoj sektor. Što implicira, načelnici (tj. hijerarhijski viša funkcija) imaju niže odgovornosti u odnosu na Rukovodioca sistema Finansijskog upravljanja i kontrole. Rukovodilac sistema Finansijskog upravljanja i kontrole je taj koji članove Radne grupe organizuje, koji zakazuje radionice, usaglašavaju zajedno postojeće procedure i definišu one koje treba opisati, daje zadatke za izvršavanje do sledeće radionice i popunjava izveštaj. Svakako detaljan opis zadataka Radne grupe je opisan u predlogu Ministarstva finansija.

Sinergija je neizbežna, složićete se.

Predpostavimo da Vam je slika ove problematike jasnija sada. Ne možemo uticati na Vašu ličnu (ne) zainteresovanost ovim sistemom, ali možemo i moramo da utičemo na Vas da poštujete radne zadatke i kolektiv u kom se nalazite. Ukoliko se niste dobrovoljno javili za poziciju Rukovodioca (znamo, imate već dovoljno ozbiljnijeg posla koji svakodnevno obavljate) imajte razumevanja prema svom kolegi i ispoštujte njegove zahteve koje Vam postavlja, jer je sve to u dodatnom opisu njegovog radnog mesta.

Podsticanje napretka i saradnja 1024 768 admin

Podsticanje napretka i saradnja

Podsticanje napretka sistema fininansijskog upravljanja i kontrole i saradnja sa konsultantskim kompanijama

Istraživanje o procentu napretka implementacije sistema Finansijskog upravljanja i kontrole navodi da veliki procenat JLS kao i indirektnih korisnika javnih sredstava smatra poželjnim angažovanje eksternih konsultanata koji će pomoći (izrade 90% posla) u implementaciji sistema. Postoji naravno problem sa sredstvima u budžetu koji ograničavaju, uvek imate važnijih gorućih pitanja, ali i ovaj sistem je tačka na dnevnom redu koja Vas čeka. Potreban Vam je eksterni saradnik koji će nadomestiti nedostatak kadra i vremena za izradu procedura.  Nekako, nađu se sredstva i za ovaj projekat, i sledi potraga za adekvatnom konsultantskom kompanijom. Istraživanje takođe navodi da postoji  nedostatak saradnje konsultanata sa zaposlenima u organizaciji na implementaciji sistema, kao i uključivanje zaposlenih bez adekvatne obuke. Nas to navodi na razmišljanje, zbog čega su u tom slučaju jedva izdvojena sredstva ako neće biti uže saradnje sa konsultantima? Na koji način se uređuje ceo sistem ako ne u saradnji sa zaposlenima u javnom sektoru koji prvo bivaju obučeni i infomisani? Koji je razlog odbijanja rada sa konsultantima?

Krenimo redom.

Opis procesa i procedura koji obuhvataju celokupnu organizaciju varira od veličine i kompleksnosti iste. Prema našim procenama potrebno je 80-90 procesa (sa malo više procedura) koje su potrebne JLS (Gradu, Gradskoj opštini, Opštini), od 40-60 za Javna preduzeća i od 30-50 za organizacije ostalih indirektnih korisnika javnih sredstava (ustanove kulture, biblioteke, specijalne bolnice za rehabilitaciju, domovi zdravlja itd.). I ovo je subjektivni odgovor na pitanje broja potrebnih procesa. U praksi se taj broj poveća, jer moramo ispoštovati i zahteve klijenta. Napominjemo, predlozi su napravljeni uvidom u sistematizaciju i internu dokumentaciju klijenta, kao i primerima prakse.

Prečesto smo dolazili u situaciju da su zaposleni nezadovoljni jer: „Gde smo mi to videli da to tako piše?“, „Nisam ja odgovoran za to!“, „Pa ovde sve ja radim, a taj tu, ništa on ne kontroliše.“, „Gde ste vi to pročitali da se tako radi kod nas, nije to tako, papir trpi sve!?“, i najčuvenija do sada konstantacija „Ne možete Vi meni narediti kako ja da radim.“.

Da, upravo, papir trpi sve, čak i to kako ste napisali da radite, a u stvari, ne radite. I, ne, nismo došli da Vam naredimo kako da radite. Tako je bilo napisano, u Vašim papirima. A to je sada i vidljivo.

Konsultanti ne mogu imati uvid u realno stanje u organizaciji putem dokumentacije koja nije ažurirana, koja nije usaglašena sa sistematizacijom koja je drastično izmenjena šest puta za dve godine.  Nećemo ulaziti u detalje zbog čega je sve to tako. Svaki pojedinac je svestan razloga nastalih promena.

Naravno da sistem Finansijskog upravljanja i kontrole neće biti adekvatan ukoliko zaposleni ne učestvuju u izradi, ukoliko rukovodstvo nakon izrade ne uoči koji su propusti u radu i ne da predloge za poboljšanjem, na kraju krajeva, ukoliko to sve ostane kao slovo na papiru koji trpi sve.

Možda sada imamo odgovor na gore navedena pitanja? Trenutna slika organizacije nije dopadljiva.  Menjajmo konsultanta. Mi smo savršena organizacija. Tako makar izgledamo, na papiru.

Pregovaračko poglavlje 32 o pridruživanju Republike Srbije Evropskoj uniji – finansijska kontrola i nadzor 1024 341 admin

Pregovaračko poglavlje 32 o pridruživanju Republike Srbije Evropskoj uniji – finansijska kontrola i nadzor

Republika Srbija je bila spremna za otvaranje pregovaračkog poglavlja 32 još u julu 2014. godine kada smo pripremili pregovaračku poziciju u kojoj smo detaljno obrazložili kako planiramo da ispunimo preostale zahteve koje je definisala Evropska komisija, nakon analitičkog pregleda usaglašenosti našeg zakonodavstva sa pravnim tekovinama Evropske unije u oblasti finansijske kontrole.

Centralna tema ovog poglavlja su pitanja u vezi sa internom kontrolom, koja su poznata  našoj državnoj upravi. Sistem interne kontrole je sa aspekta nacionalnog zakonodavstva jako dobro uređen, što je potvrdila i Evropska komisija.

Glavni izazov u daljem jačanju i sprovođenju finansijske kontrole u Republici Srbiji predstavlja trenutno nedovoljno suštinsko razumevanje svrhe uspostavljanja sistema Finansijskog upravljanja i kontrole, kao i uloge interne revizije u sistemu upravljanja kod korisnika javnih sredstava, što je preduslov za efektivno sprovođenje zakonskih propisa u oblasti interne finansijske kontrole u javnom sektoru.

Na osnovu međunarodnih standarda, pravila EU o finansijskoj kontroli podstiču dobro finansijsko upravljanje nacionalnim prihodima i rashodima. Pravila takođe štite finansijske interese EU od prevare u upravljanju sredstvima EU i evro od krivotvorenja.

Srbija je umereno pripremljena u ovom poglavlju.

Načelo upravljačke odgovornosti još uvek nije u potpunosti ugrađeno u kulturu upravljanja, a nadležnosti nisu delegirane. Potrebni su značajni napori na sprovođenju interne finansijske kontrole u javnom sektoru (IFKJ) na svim nivoima uprave i u preduzećima u državnom vlasništvu.

Godišnji izveštaj Evropske komisije o napretku Srbije za 2015 godinu definisao je da:

U narednoj godini Republika Srbija naročito treba da: → poboljša podzakonske akte o IFKJ u skladu sa međunarodnim standardima; → usvoji i počne da sprovodi novu strategiju IFKJ i sistematično obezbedi sprovođenje preporuka vlade o godišnjem izveštavanju o IFKJ; → pronađe rešenje za prepreke daljem razvoju kapaciteta Državne revizorske institucije.

Interna finansijska kontrola u javnom sektoru Republika Srbija treba da usvoji novu strategiju interne finansijske kontrole u javnom sektoru i akcioni plan za 2015-2020. Akcioni plan treba da bude ugrađen u širi program reforme finansijskog upravljanja u javnom sektoru.

Centralna jedinica za harmonizaciju (CJH) bi trebalo da obezbedi konzistentan pristup IFKJ kroz obezbeđivanje bolje koordinacije i smernica za organizacije javnog sektora. CJH je pripremila godišnji pregled sprovođenja IFKJ u javnom sektoru od 2012. godine, ali on ne pruža sveobuhvatnu analizu sistemskih nedostataka, niti predlaže korektivne mere. Buduće izveštavanje bi imalo koristi od procene sprovođenja strategije IFKJ i nalaza Državne revizorske institucije o unutrašnjoj kontroli u javnom sektoru.

Finansijsko upravljanje i kontrola (FUK) u Republici Srbiji je regulisano u skladu sa modelom Odbora sponzorskih organizacija (OSO) i smernicama Međunarodne organizacije vrhovnih revizorskih institucija (INTOSAI). Podzakonske akte je i dalje potrebno ojačati u pogledu upravljačke odgovornosti i upravljanja nepravilnostima.

Fokus je i dalje na zakonitosti i regularnosti finansijskih transakcija. Upravljanje rizikom se ne primenjuje sistematično i treba dalje da se razvija. Ključni izazov je takođe da se obezbedi odgovarajuća interna kontrola u manjim institucijama i na lokalnom nivou. Viši rukovodioci u javnom sektoru će morati da budu obučeni da razumeju svoju specifičnu ulogu i nadležnosti u FUK. Još uvek je potrebno urediti funkciju centralne budžetske inspekcije , vodeći računa o usaglašenosti sa zahtevima IFKJ.

Posao na reviziji svrsishodnosti poslovanja se postepeno proširuje.  Međutim, potrebne su paralelne reforme u čitavom javnom sistemu finansijskog upravljanja Republike Srbije tako da DRI može svrsishodno da revidira ekonomičnost, efikasnost i delotvornost državne potrošnje javnog novca.

U oblasti uticaja revizorskog rada, DRI proaktivno doprinosi poboljšanju standarda unutrašnje kontrole u javnom sektoru u Srbiji. O godišnjem revizorskom izveštaju koji DRI podnosi Narodnoj skupštini raspravlja se na Odboru za finansije, budžet i kontrolu javnih sredstava. DRI je unapredila svoju saradnju sa zainteresovanim stranama i poboljšala svoju komunikaciju sa medijima.

Zaštita finansijskih interesa EU

U pogledu usaglašavanja sa pravnim tekovinama EU,  nacionalno zakonodavstvo sadrži glavne komponente Konvencije o zaštiti finansijskih interesa EU i njena tri protokola, i utvrđuje obavezu zaštite dokaza. Uspostavljena je nacionalna služba za koordinaciju borbe protiv prevara (AFCOS) kao nezavisna jedinica Ministarstva finansija, sa odgovarajućim pravnim osnovom u Zakonu o budžetskom sistemu i Aktu o sistematizaciji Ministarstva finansija. Kapacitet AFCOS-a tek treba da se dokaže u praksi. Potrebno je uspostaviti AFCOS mrežu koja uključuje ostale relevantne organe.

Još uvek nije usvojena strategija za borbu protiv prevara.

U oblasti saradnje sa Evropskom komisijom, potrebno je izraditi evidenciju o izveštavanju o slučajevima gde se sumnja da je došlo nepravilnosti i prevara. Sporazum o saradnji sa Evropskim biroom za borbu protiv prevara (OLAF) tek treba da bude potpisan. Srbija je uspostavila osnovne postupke za izveštavanje o nepravilnostima i slučajevima gde postoji sumnja da je došlo do prevare. Izveštavanje na mreži je takođe uspostavljeno kroz Sistem OLAF-a za upravljanje nepravilnostima.

Zaštita evra od krivotvorenja

Nacionalno zakonodavstvo je usklađeno sa pravnim tekovinama EU, osim utvrđivanja verodostojnosti kovanica evra i postupanje sa kovanicama evra koje su nepodobne za opticaj. Srbija tek treba da ratifikuje Međunarodnu konvenciju iz 1929. godine o suzbijanju pravljenja lažnog novca i da sprovede njene relevantne delove.

Tehničku analizu krivotvorenog novca, uključujući novčanice i kovanice evra, vrši Narodna banka koja za to ima namensko odeljenje i 13 zaposlenih. Zaposleni se redovno obučavaju.

Narodna banka je zaključila formalne sporazume o saradnji, 2013. godine sa Evropskom komisijom u oblasti kovanog novca, a 2014. godine sa Evropskom centralnom bankom u oblasti novčanica. Započeta je saradnja sa susednim zemljama. Na nacionalnom nivou, saradnja između Narodne banke i Ministarstva unutrašnjih poslova formalizovana je u oblasti prenošenja novca za koji se sumnja da je krivotvoren.

FINANSIJSKO UPRAVLJANJE I KONTROLA – obaveza, svrha, postojeći sistem, koristi za Republiku Srbiju 1024 341 admin

FINANSIJSKO UPRAVLJANJE I KONTROLA – obaveza, svrha, postojeći sistem, koristi za Republiku Srbiju

Republika Srbija opredeljujući se za proces evropskih integracija ima obavezu da kroz  predpristupne  pregovore,  obezbedi  izgradnju efikasnog sistema Finansijskog upravljanja i kontrole.

Finansijsko upravljanje i kontrola (FUK/FMC) je jedan od tri stuba unutrašnje finansijske kontrole javnog sektora i zasniva se na principima moderne javne uprave i odgovornosti rukovodilaca.

To znači da svaki  subjekat javnog sektora,  mora da preuzme potpunu odgovornost za trošenje i upravljanje sopstvenim budžetom i da obezbedi postojanje odgovarajućih kontrola i zaštitne mere.

Da bi se postigli potpuni efekti i benefiti implementacije ovog sistema neophodno je da dođe do promene svesti zaposlenih u subjektima javnog sektora u pravcu sagledavanja koristi koje po njihov rad ima potpuna implementacija sistema Finansijskog upravljanja i kontrole.

Sistem Finansijskog upravljanja i kontrole obuhvata celokupno poslovanje i u pozadini je svake odluke i svih aktivnosti i predstavlja sveobuhvatan sistem unutrašnjih kontrola, koje unutar sebe inkorporiraju i organizacionu strukturu, metode i procedure koje ne pokrivaju samo oblasti finansijske prirode, nego se odnose i na sve operativne i strateške ciljeve,  stvarajući preduslove korisniku javnih sredstava da ostvari definisane ciljeve  u skladu sa zakonima, standardima i pravilima uz veću ekonomičnost, efikasnost i efektivnost u poslovanju.

Odgovornost za uspostavljanje  adekvatnog i efikasnog sistema Finanisjskog upravljanja i   kontrole počiva na rukovodstvu organizacije. Član 81. Zakona o Budžetskom sistemu RS (“Sl. glasnik RS”, br. 54/2009, 73/2010, 101/2010, 101/2011, 93/2012, 62/2013, 63/2013 – ispr., 108/2013, 142/2014, 68/2015 – dr. zakon, 103/2015, 99/2016, 113/2017, 95/2018, 31/2019 i 72/2019) predviđa da su korisnici javnih sredstava obavezni da uspostave sistem Finansijskog upravljanja i kontrole u javnom sektoru. Za uspostavljanje, održavanje i redovno ažuriranje sistema Finansijskog upravljanja i kontrole, odgovoran je rukovodilac korisnika javnih sredstava.

Pravilnikom o zajedničkim kriterijumima i standardima za uspostavljanje, funkcionisanje i izveštavanje o sistemu Finansijskog upravljanja i kontrole u javnom sektoru (“Sl. Glasnik RS” br. 89/2019) propisuju se zajednički kriterijumi i standardi za uspostavljanje, funkcionisanje i izveštavanje o sistemu Finansijskog upravljanja i kontrole kod korisnika javnih sredstava. Član 11 ovog Pravilnika predviđa da je za uspostavljanje, održavanje i unapređenje sistema Finansijskog upravljanja i kontrole odgovoran rukovodilac korisnika javnih sredstava.

Više rukovodstvo u svakog korisnika javnih sredstava  je odgovorno za način upravljanja  i kako to vide njihovi zaposleni i druge zainteresovane strane.  Na osnovu ovog modela svi rukovodioci moraju da preuzmu odgovornost za svoje zaposlene i obim kontrola, kao podršku opštim politikama budžetskog korisnika.

Rukovodilac korisnika javnih sredstava je „prva i zadnja karika u lancu odgovornosti“, međutim „lanac odgovornosti“ čine svi rukovodioci unutar organizacione strukture.

SVRHA Finansijskog upravljanja  i kontrola je:

  • Poslovanje na pravilan, etičan, efikasan i efektivan način
  • Usklađenost poslovanja za zakonima, propisima, politikama, planovima i postupcima
  • Zaštita imovine i drugih resursa od gubitaka koji su uzrok lošeg upravljanja, neopravdanog trošenja, kao i od nepravilnosti i prevara
  • Jačanje odgovornosti za uspešno ostvarivanje postavljenih ciljeva
  • Pravovremeno finansijsko izveštavanje i praćenje rezultata poslovanja

Kvalitetno uspostavljeni sistemi Finansijskog upravljanja i kontrole sprovode se putem pet međusobno povezanih komponenti unutrašnjih kontrola, koje obuhvataju:

  • Kontrolno okruženje – mora biti pozitivno i viši rukovodioci moraju postaviti ton i svojim primerom usmeravati  zaposlene da poštuju i obavljaju svoje dužnosti najbolje što mogu;
  • Upravljanje rizicima – mora se usvojiti strategija koja podržava misiju i ključne ciljive subjekta, stvaranjem takvog okruženja u kojem će rasprava o rizicima biti deo tekućeg poslovanja;
  • Kontrolne aktivnosti –adekvatne kontrole moraju biti uspostavljene i redovno pregledane kako bi se obezbedilo da sistem unutrašnjih kontrola pravilno funkcioniše;
  • Informacije i komunikacije – relevantne informacije moraju biti dostupne i zaposlenima i javnosti, takođe je neophodno uvesti dobar dvosmeran sistem komunikacije
  • Praćenje kontrola – korisnici javnih sredstava, moraju redovno vršiti procenu i praćenje rizika i kontrola  i ukoliko je potrebno vršiti poboljšanja.

Ovo su pet ključnih oblasti koje treba pregledati i razvijati  za sve sisteme unutrašnje kontrole, kako bi bile u skladu sa  međunarodno prihvaćenim standardima i najboljom praksom EU.

Efikasno  Finansijsko upravljanje i kontrola  može se postići samo ako su predhodno navedeni sistemi i procedure sprovedeni i pregledani od strane zaposlenih koji imaju odgovarajuće veštine.  Naime, u svemu napred navedenom neophodno je da su svi zaposleni upoznati sa svim procedurama i da su im te procedure dostupne.

Neophodno je utvrditi potrebu za obukom zaposlenih i vršiti stalan pregled kako bi se utvrdile nove potrebe. Nakon identifikacije, potrebno je suočiti se sa nedostacima u obukama, koje treba rešavati na koordinirani način putem kombinacije programa obuke unutar i izvan subjekta.

Postojeće sisteme uspostavljenih unutrašnjih kontrola karakteriše uglavnom situacija  da su kod pojedinih korisnika javnih sredstava doneti  interni akti u kojima su propisani pojedini poslovni procesi ili posebne aktivnosti. Za većinu poslovnih procesa nije propisan način njihovog obavljanja što bi trebalo učiniti, kako bi se obezbedilo njihovo sprovođenje u skladu sa načelima zakonitosti, ekonomičnosti, efektivnosti i efikasnosti. Takođe, nisu pripremljeni revizijski tragovi (opis poslovnog procesa odnosno postupka, opis aktivnosti, lice odgovorno za sprovođenje određene aktivnosti u poslovnom procesu, kao i rok u kojem aktivnost treba sprovesti). Potrebno je da sva uputstva budu u pisanoj i zvaničnoj formi, a ne usmena i nezvanična.

Korisnici javnih sredstava su u početnoj fazi prihvatanja metodologije upravljanja rizicima, ali još nisu u pisanoj formi uspostavili sistem upravljanja rizicima koji obuhvata identifikovanje, procenu i kontrolu nad potencijalnim događajima i situacijama koje mogu imati suprotan efekat na ostvarenje ciljeva, odnosno nisu usvojili strategiju upravljanja rizikom i formirali registar rizika.

Postojeći sistem kontrola nije uspostavljen u odnosu na ciljeve koje korisnici javnih sredstava planiraju da ostvare i rizike koji utiču na ostvarenje tih ciljeva.

Postojeće kontrole usmerene su na ostvarivanje zakonitosti i pravilnosti ali ne i ekonomičnosti, efikasnosti i efektivnosti. 

Osnovni zajednički problem kod svih korisnika budžetskih sredstava su neadekvatni administrativni kapaciteti, tako da se ne obezbeđuje u potrebnoj meri načelo podele dužnosti. U narednom periodu mora se posvetiti veća pažnja proceni potreba za obukom iz ove oblasti kod korisnika javnih sredstava sa republičkog nivoa. Potrebno je organizovati odgovarajuće nivoe obuka za rukovodioce, državne službenike i interne revizore.

Koja je korist za Republiku Srbiju?

  • Uspešnije, efektivnije i odgovornije trošenje budžeta na državnom i lokalnom nivou
  • Strateško planiranje finansija
  • Više kontrolnih mehanizama
  • Nezavisna vrhovna revizorska institucija
  • Suzbijanje nepravilnosti i prevara u korišćenju finansijskih sredstava

Značaj efektivnog sistema unutrašnje finansijske kontrole u javnom sektoru je u tome što doprinosi uspešnijem i odgovornijem korišćenju budžetskih sredstava na državnom i lokalnom nivou. Istovremeno, kroz razvoj ovog sistema se u javni sektor uvodi novi pristup upravljanju kroz definisanje strateških ciljeva u obavljanju delatnosti, sagledavanje rizika, kao i uspostavljanje jačih kontrolnih mehanizama u prikupljanju i trošenju budžetskih sredstava. U pogledu eksterne revizije, usklađivanjem sa zahtevima u procesu pristupanja utiče se na uspostavljanje funkcionalno i operativno nezavisne vrhovne revizorske institucije. U oblasti suzbijanja nepravilnosti i prevara u pogledu finansijskih interesa EU, država kandidat treba da obezbedi neophodne administrativne kapacitete koji će se baviti pitanjima suzbijanja nepravilnosti i prevara u korišćenju finansijskih sredstava EU, kao i da uspostavi odgovarajuću administrativnu strukturu potrebnu za borbu protiv krivotvorenja novčanica i kovanica evra.

Izgradnja efikasnog javnog sektora i zatvaranje Poglavlja 32 1024 663 admin

Izgradnja efikasnog javnog sektora i zatvaranje Poglavlja 32

Republika Srbija opredeljujući se za proces evropskih integracija dužna je da kroz predpristupne pregovore impelementira celokupnu pravnu tekovinu Evropske unije (francuski: Acquis communautaire), a sastavni deo predpristupnih pregovora jeste i izgradnja efikasnog sistema finansijskog upravljanja i kontrole.

Finansijsko upravljanje i kontrola predstavlja celinu sastavljenu od pet komponenti koje obuhvataju: kontrolno okruženje, upravljanje rizicima, kontrolne aktivnosti, informisanje, komunikaciju, praćenje i procenu sistema.

Sistem finansijskog upravljanja i kontrole predstavlja zaokruženu celinu koja uključuje niz finansijskih i nefinansijskih kontrola, koje unutar sebe inkorporiraju i organizacionu strukturu, metode i procedure koje ne pokrivaju samo oblasti finansijske prirode, nego se odnose i na sve operativne i strateške celine u subjektima javnog sektora stvarajući preduslove korisniku javnih sredstava da ostvari definisane ciljeve, a koji se prvenstveno odnose na zadovoljavanje javnih potreba.

Kontrolno okruženje predstavlja bazu za sve ostale segmente internih finansijskih kontrola.

 Upravljanje rizicima predstavlja drugi element finansijskog upravljanja i kontrole koji omogućava identifikaciju, procenu i kontrolu nad eventualnim događajima i potencijalnim pretnjama koje mogu ugroziti ostvarivanje definsanih i utvrđenih ciljeva korisnika javnih sredstava.

Treći element sistema finansijskog upravljanja i kontrole odnose se na pisane politike i procedure i njihovu implementaciju u cilju stvaranja preduslova za razumno uveravanje da su svi rizici koji značajno utiču na ciljeve i procese njihovog ostvarivanja kod korisnika javnih sredstava svedeni na minimum.

Kroz sistem informisanja i komunikacije u okviru finansijskog upravljanja i kontrole stvara se stabilna baza za efektivno komuniciranje, postavljanje i kreiranje informacionog sistema korisnika javnih sredstava, takođe i stvaranje efikasnog, pouzdanog i blagovremenog sistema izveštavanja što je upravo i fokus ovog elementa finansijskog upravljanja i kontrole.

Praćenje i procena sistema je peti i poslednji element finansijskog upravljanja i kontrole koji je fokusiran na sam sistem finansijskog upravljanja i kontrole, jer se kroz ovaj element analiziraju aktivnosti transakcije korisnika javnih sredstava kako bi se stvorili preduslovi za praćenje i ocenu kvaliteta njenog rada.

Odgovornost za izgradnju i uspostavljanje sistema finansijskog upravljanja i kontrole je u nadležnosti rukovodioca korisnika javnih sredstava.

Identifikacija rizika pretpostavlja definisanje jasnih i konzistentnih organizacionih ciljeva, jer samo na bazi ovako definisanih i utvđenih rizika postoji mogućnost da se pravilno upravlja rizicima sa kojima se organizacija javnog sektora suočava u svom poslovanju.

Pristup klasifikaciji rizika :

  • finansijski rizik – odnosi se na poslovne događaje koji imaju direktan finansijski uticaj i koji značajno doprinose progresivnom rastu troškova poslovanja subjekata javnog sektora,
  • operativni rizik – dovode do prekida u ostvarivanju osnovnih ciljeva organizacije javnog sektora poput prekida pružanja usluga ili značajnih odstupanja od proklomovanih ciljeva organizacije i
  • rizik reputacije – narušavaju već stečeni ugled i reputaciju organizacije javnog sektora.

Upravljanje rizicima započinje prvo njihovom identifikacijom, zatim njihovom procenom, potom sledi rešavanje rizika, zatim izveštavanje o rizicima i na kraju njihovo praćenje. Ono što treba svakako naglasiti jeste da se rizici nikada ne mogu u potpunosti eliminisati, već se mogu ublažiti ili pak smanjiti ili eliminisati njihov negativan uticaj.

Jedan od načina pravovremene reakcije na rizike koji mogu zadesiti organizacije javnog sektora jeste i implementacija, odnosno uvođenje interne finansijske kontrole u javnom sektoru, kao i efikasna egzistencija njenog sastavnog elementa, a to je interna revizija.

Interna finansijska kontrola ili na engleskom jeziku Public Internal Financial Control, skraćeno PIFC unutar sebe inkorporira sve mere kojima se sprovode aktivnosti kontrole javnih rashoda, prihoda, sredstava i obaveza.

Sama interna revizija predstavlja nezavisnu i objektivnu ocenjivačku i konsultantsku aktivnost osmišljenu da “uveća vrednost” i poboljša poslovanje organizacije.

Koji efekti se postižu implementacijom finansijskog upravljanja i kontrola?

  • Krajnji cilj implementacije sistema finansijskog upravljanja i kontrola u javnom sektoru jeste ojačana odgovornost korisnika javnih sredstava, koja je uslovljena promenom svesti i odnosa ne samo rukovodilaca, već i ostalih državnih službenika koji upravljaju ili koriste javna sredstva, prema javnim dobrima. Mere i aktivnosti koje Vlada sprovodi i koje će sprovoditi do zatvaranja Poglavlja 32 treba da obezbede optimalni zakonodavni okvir kao i metodološka uputstva i instrumente koji će rukovodiocima korisnika javnih sredstava omogućiti uspostavljanje pouzdanog, efikasnog i efektivnog sistema upravljanja i kontrole u svojim institucijama i verifikacije, odnosno proveru ispravnosti istog.
  • Finansijsko upravljanje i kontrola predstavlja internog „čuvara“ fiskalne odgovornosti, jer teži stalnoj implementaciji bez izuzetka svih definisanih javnih pravila i smanjenje ili ublažavanje delovanja svih rizika na koje subjekti javnog sektora nailaze u svom poslovanju.
  • Kroz sistem finansijskog upravljanja i kontrole prate se ekonomski efekti danas donetih odluka i omogućava sagledavanje potencijalnih rizika, kako bi se izbegli problemi u budućnosti.
  • Kroz sistem finansijskog upravljanja i kontrole omogućava se da subjekti javnog sektora svoje delovanje preusmere sa reaktivnog na proaktivno delovanje, doprinoseći na taj način sveopštem ekonomskom razvoju zemlje, rešavajući uzroke, a ne probleme u delovanju subjekata javnog sektora.
Finansijsko izveštavanje kao krajnji rezultat i zadatak budžetskog računovodstva 1024 683 admin

Finansijsko izveštavanje kao krajnji rezultat i zadatak budžetskog računovodstva

BUDŽETSKO RAČUNOVODSTVO predstavlja naučni metod kojim se obuhvataju i kvantitativno izražavaju sve poslovne promene na sredstvima i izvorima sredstava budžetskih korisnika. Koristi se se za potrebe upravljanja poslovima budžetskog korisnika i kao takvo predstavlja podršku funkiciji upravljanja.

Zakonom o budžetu reguliše se donošenje budžeta, evidencija i upravljanje budžetom, pripremanje, planiranje i izvršenje budžeta, zajmovi i garancije, unutrašnja kontrola i računovodstvo budžeta, i poslovi državnog trezora.

Budžetsko računovodstvo se kod budžetskih korisnika vodi na osnovu  Zakona o budžetskom istemu.

Članom 1. stav 2. Uredbe o budžetskom računovodstvu pod pojmom “Budžetsko računovodstvo se podrazumevaju uslovi i način vođenja poslovnih knjiga, sastavljanje, prikazivanja, dostavljanje i objavljivanje finansijskih izveštaja.” Ovom uredbom se između ostalih značajnih  pitanja, definišu gotovinska i obračunska osnova.

U međunarodnoj praksi i teoriji vođenje računovodstvenih evidencija i način finansijskog izveštavanja u javnom sektoru (državnim organima, fondovima i organima lokalne samouprave) uspostavljeno je na tri načina, i to na:

  • gotovinskoj osnovi,
  • obračunskoj osnovi i
  • modifikovanoj gotovinskoj osnovi.

 

Gotovinska osnova vođenja budžetskog računovodstva, zasniva se na evidenciji transakcija ili događaja u momentu isplate ili naplate gotovine. U Međunarodnim računovodstvenim standardima za javni sektor u tački 1.2.2 dati  su definicija i objašnjenje računovodstvene gotovinske osnove:

“Prema gotovinskoj osnovi računovodstva, transakcije i događaji se priznaju tek kada entitet primi ili isplati gotovinu. Finansijski izveštaji pripremljeni prema gotovinskoj osnovi obezbeđuju čitaocima informacije o izvorima gotovine primljene tokom perioda, svrsi upotrebe gotovine i o gotovinskim saldima na datum izveštavanja. Fokus merenja u finansijskim izveštajima jesu gotovinska salda i nastale promene. Napomene uz finansijske izveštaje mogu pružiti dodatne informacije o obavezama, kao što su plative obaveze i pozajmice, kao i o određenoj negotovinskoj imovini, kao što su potraživanja, ulaganja i nekretnine, postrojenja i oprema”.

Obračunska osnova vođenja budžetskog računovodstva, prema MRS za javni sektor, predstavlja računovodstvenu osnovu prema kojoj se transakcije i druga događanja priznaju u trenutku njihovog nastanka (a ne samo kada se primi ili izda gotovina ili ekvivalent gotovine). Zbog toga se transakcije i događaji računovodstveno evidentiraju i priznaju u finansijskim izveštajima za period na koji se odnose. Elementi koji se priznaju po obračunskoj osnovi su imovina, obaveze, neto imovina/kapital, prihod i rashod. Dokumentacija na osnovu koje se sprovode ove transakcije su fakture, računi, otpremnice, nalozi za plaćanje, čekovi i druga dokumenta koja prate nastanak poslovne promene.

Modifikovana gotovinska osnova vođenja budžetskog računovodstva, podrazumeva vođenje evidencije o primaocima i izdacima na gotovinskoj osnovi, a imovina i obaveze se evidentiraju na obračunskoj osnovi.

Evidencija, tj. knjigovodstvo nije samo sebi cilj, već da obezbedi tačnu, objektivnu i blagovremenu informaciju o stanju imovine, obaveza i rezultatu poslovanja kod subjekta koji je dužan da vodi poslovne knjige.

Evidentiranje poslovnih promena vrši se na osnovu verodostojne i tačne dokumentacije. Prema tome, računovodstvo treba da obezbedi najbitnije informacije o poslovanju subjekta koji je dužan da vodi knjigovodstvenu evidenciju. Ono u suštini predstavlja podršku upravljanju i rukovođenju, jer su njegove informacije naročito važne prilikom donošenja poslovnih odluka i kontrole poslovanja.

 

Planiranje i izvršenje budžeta vrši se po jedinstvenoj klasifikaciji računa za budžet i to po:

  • Ekonomskoj klasifikaciji računa,
  • Funkcionalnoj klasifikaciji računa,
  • Organizacionoj klasifikaciji računa i
  • Programskoj klasifikaciji računa

 

Finansijski izveštaji

Jedno od najvažnijih područja budžetskog računovodstva, odnosi na praćenje i pravdanje trošenja državnih sredstava. Praćenje i pravdanje trošenja državnih sredstava vrši se putem finansijskog izveštavanja. Finansijsko izveštavanje je krajnji rezultat i zadatak budžetskog računovodstva, a odnosi se na prezentaciju podataka praćenja i pravdanja trošenja državnih sredstava.

Finansijski izveštaji koji iskazuju izdatke i prijem budžetskih sredstava moraju zadovoljiti sledeće zahteve:

  • osigurati relevantne, pouzdane i blagovremene informacije, potrebne za donošenje racionalnih ekonomskih, socijalnih i političkih odluka i osigurati informacije koje će omogućiti efikasnu kontrolu raspolaganja javnim dobrima i pomoći razvoj finansijskog menadžmenta uvođenjem standarda odgovornosti.
  • Posebni zahtevi pri sastavljanju finansijskih izveštaja su: transparentnost, fleksibilnost, realnost i optimalnost.

Završni račun budžeta budžetskih korisnika sadrži:

  • Bilans stanja,
  • Bilans prihoda i rashoda,
  • Izveštaj o kapitalnim rashodima i finansiranju,
  • Izveštaj o novčanim tokovima,
  • Izveštaj o izvršenju budžeta – razlika između odobrenih sredstava i izvršenih,
  • Objašnjenje većih odstupanja između odobrenih sredstava i izvršenih,
  • Izveštaj o primljenim donacijama i kreditima,
  • Izveštaj o korišćenju sredstava iz tekuće i stalne budžetske reserve,
  • Izveštaj o garancijama datim u toku fiskalne godine,
  • Izveštaj eksterne revizije o finansijskim izvještajima,
  • Izveštaj o izlaznim rezultatima programskog dela budžeta,
  • Detaljan izveštaj o realizaciji sredstava programa i projekata koji se finansiraju iz budžeta, a odnose se na subvencije javnim nefinansijskim preduzećima, organizacijama i privatnim prreduzećima,
  • Napomene o računovodstvenim politikama i dodatnim analizama, obrazloženjima i sravnjivanju stavki, izvoda i izveštaja obuhvaćenih završnim računom.

Budžetsko računovodstvo predstavlja simbiozu čitavog kompleksa procedura koji se odnose na upravljanje budžetom u trošenju budžetskih sredstava, knjigovodstveno praćenje budžetskih transakcija, izradu finansijskih izveštaja i završnog računa i funkcionisanje unutrašnje i eksterne revizije i kontrole trošenja i naplate budžetskih sredstava.

Važnost programskog budžetiranja 1024 683 admin

Važnost programskog budžetiranja

Programsko budžetiranje, ili budžetiranje prema rezultatima  predstavlja dodeljivanje budžetskh sredstava u skladu sa učinkom, odnosno povezuje budžetske resurse  sa krajnjim rezultatima koje vlada ili institucija želi postići. Jednostavnije rečeno, budžetiranje zasnovano na programima ili rezultatima je proces raspodele sredstava na određene ciljeve i/ili rezultate koji nameravaju da se  postignu sa  uloženim  sredstvima.  Pojam “program” podrazumeva grupisanje sličnih usluga ili aktivnosti unutar budžetskog korisnika, a koje imaju zajednički strateški ili operativni cilj.

Ovakav pristup omogućava budžetskim korisnicima da grupišu svoje aktivnosti u niz programa, a svaki program ima definisane operativne ciljeve i željene rezultate.

Od budžetskih korisnika se zahteva da utvrde svoje strateške cijeve (odnosno da definišu šta želi da postigne njihova institucija), da utvde programe usmerene ka postizanju tih ciljeva i njihove operativne ciljeve, da odrede potrebna sredstva razvrstana prema ekonomskoj klasifikaciji, i da definišu mere učinka i ciljne nivoe istih kako bi se utvrdilo u kojoj meri su postignuti ciljevi (što uključuje izlazne rezultate, krajnje rezultate i efikasnost).

U okviru budžetskih zahteva u programskom formatu, budžetski korisnici dostavljaju sledeće informacije:

  • Strateški cilj institucije (odgovor na pitanje koji krajnji rezultat ili učinak pokušava postići korisnik, odnosno zbog čega je korisnik oformljen).
  • Podela budžeta institucije po programima, obuhvata sledeće informacije za svaki program:
  • Naziv programa i operativni cilj (odgovor na pitanje koji su to suštinski zadaci i aktivnosti koje korisnik obavlja u cilju ostvarivanja krajnjeg rezultata),
  • Troškovi programa prema ekonomskim kategorijama i broj zaposlenih na program (odgovor na pitanje koliko košta da se osiguraju proizvodi i usluge koje korisnik pruža, odnosno da se program sprovede),
  • Mere učinka za svaki program (definisanje koje mere učinka institucija koristi kako bi merila napredak, odnosno postignuća?),
  • Odgovorne osobe za rezultate programa (određivanje rukovodioca programa, tj. ko je odgovoran za učinke).
Razlike između programskog i linijskog budžeta 1024 629 admin

Razlike između programskog i linijskog budžeta

Programsko budžetiranje podrazumeva da se finansijska sredstva alociraju za različite aktivnosti ili programe koji su uspostavljeni u skladu sa unapred postavljenim  rezultatima /ciljevima politika u različitim sektorima. U tom smislu uvođenjem  programskog budžetiranja, težište pažnje se prebacuje sa praćenja kategorija utrošaka koji nastaju u procesu vršenja određenih javnih delatnosti na rezultate i ishode za koje se ti troškovi prave.

Linijski  budžet,  je  usredsređen  na  rashode  na  osnovu  ekonomske  klasifikacije i  navodi  koliko  se  sredstava  izdvaja  za  svaku  stavku  koju  budžetska  organizacija  koristi.  Rashodi su razdvojeni  u  više  kategorija.  Organizovani  su  uglavnom  po  predmetima  izdatka (plate,  materijal,  robe  i  usluge…).  Dakle,  budžet  po stavkama vodi  evidenciju  o  tome   koliko  će  se  potrošiti  i  na šta  će  se  potrošiti.  Iako  je  najjednostavniji  za  pripremu,  ovakav  budžet  ne  daje  nikakve  informacije  o  aktivnostima  i  funkcijama  programa, javnog  korisnika  ili  opštine.  Informacije  o  tome  koliko  je  potrošeno   za  plate,  materijal,  održavanje  i  komunalije  ne  otkrivaju  mnogo  o stvarno  pruženim  uslugama.

 

Svrha  budžeta  na  osnovu  rezultata  je:

  • Napraviti plan  rada  koji  opravdava  ukupan  budžet,
  • Stvoriti osnovu  za  poređenje  cena  i  kvaliteta usluga,
  • Proveriti da li se postižu ciljevi

 

Određivanje  programskih  ciljeva

Programski ciljevi  predstavljaju  specifične  rezultate koji  treba  da  odrede  šta  će  biti  ostvareno,  za  koga  i  do  kojeg

Pripremanje budžetskog kalendara 1024 683 admin

Pripremanje budžetskog kalendara

Budžetski  kalendar utvrđuje  postupke i  raspored  koje  će  budžetski  korisnik slediti  u razvoju  budžeta i  pomaže  u  pripremi  i  pravovremenom  donošenju  budžeta.

Treba  imati  u  vidu da  je  srednjoročni  okvir  budžeta  zasnovan  na “prenosnom”  trogodišnjem  planu  budžeta,  što  znači  da  je  polazna   tačka za  izradu budžeta naredene  fiskalne  godine  prva  projektirana  godina u  okviru prethodno  odobrenog  dokumenta  okvirnog  budžeta.

Programsku strukturu korisnika budžeta čine tri programske kategorije:

  • Program
  • Programska aktivnost
  • Projekat

Programske  kategorije  raspoređene  su  u  dva  hijerarhijska  nivoa.  Na  višem  nivou  su programi,  a  na  nižem  su programske  aktivnosti  i  projekti  koji  im  pripadaju.

Program  je  jednostavno  grupisanje  sličnih  aktivnosti  ili  usluga  koje  obavlja  budžetski  korisnik  kako  bi  postigao  svoj  strateški  cilj  ili  ciljeve.  Odnosi  se  na  izlazni  rezultat   koji  budžetski  korisnik  proizvodi  ili  usluge  koje  pruža.

Aktivnosti  su  radnje  koje  budžetski  korisnici  obavljaju  unutar  programa (tekuća  delatnost  korisnika  budžeta).  Aktivnosti  sa  zajedničkim  izlaznim  rezultatima  ili  operativnim  ciljevima  se  grupišu  u  jedan  program ( utvrđuju  se  na  osnovu  uže  definisanih  nadležnosti mogu  se  odnositi na pružanje  javne  usluge, pripremu  i  donošenjenje  normativnih  akata, rad inspekcijske  službe, administrativnu  delatnost  organa i dr.).

Projekat je vremenski  ograničen poslovni  poduhvat  korisnika  budžeta čijim  sprovođenjem  se  postižu  ciljevi  koji  doprinose  postizanju  ciljeva  programa. Mogu  se  odnositi  na  kapitalno  ulaganje,  unapređenje  procedure  u  javnoj  administraciji,  usavršavanje  državnih  službenika i  slične  poduhvate  koji doprinose  kvalitetnijem  pružanju  javnih  usluga.

Način utvrđivanja učinka u okviru programskog budžetiranja 1024 683 admin

Način utvrđivanja učinka u okviru programskog budžetiranja

Mere učinka se definišu kao kvantitativne i trajne mere izlaznih rezultata, krajnjih rezultata i efikasnosti javnog sektora. One pružaju osnove za merenje rezultata programa, aktivnosti i resursa dodeljenih za programe.

Indikatori  učinka  treba  da:

  • Mere izlazne i  krajnje  rezultate programa  ili  aktivnosti,
  • Mere iste  elemente  tokom  vremena,  kao  bi  omogućili  analizu  trendova  i  postignutog  napretka,
  • Da se  direktno  odnose  na  strateške i  operativne (tj. programske)  ciljeve,
  • Da koriste  informacije  koje  se lako  razumeju  i  prikupljaju,
  • Da pružaju korisne  informacije  rukovodiocima programa  kako  bi  poboljšali efikasnost,  efektivnost i  kvalitet  programa i

Mere izlaznog rezultata

Mere  izlaznog rezultata opisuju šta  je  realizovano  i  u  kojoj  meri,  odnosno  koje  su  usluge  pružene, odražavaju količinu jedinica mere proizvedene unutar pojedinačnog programa koja doprinosi postizanju jednog ili više operativnih ciljeva, u slučajevima gde program ima nekoliko ciljeva.

Mere krajnjeg rezultata,  pružaju  informacije  o:

  • Uticaju i  rezultatima  budžetskih  programa  i  njihovih  izlaznih  rezultata
  • Napretku i  postizanju  strateških i  operativnih  ciljeva
  • Uspehu ili  neuspehu  programa

MONITORING PRAĆENJE NAPRETKA – Proces  kojim  se  prikupljaju  i pružaju  informacije o  sprovođenju  programa,  programskih  aktivnosti  i  projekata  u  odnosu  na  očekivane  rezultate  (indikatore).  Uključuju  izveštavanje  i  obrazloženje  odstupanja  od  cilja. Praćenje   finansijskog upravljanja zahteva kontinuirano praćenje u svrhu procene njegovog funkcionisanja, blagovremeno ažuriranje u slučaju promene uslova I načina poslovanja, kao i utvrđivanje mera za stalan razvoj sistema.

EVALUACIJA analiza  izmerenih  vrednosti  na  osnovu  indikatora  kao  i  relevantnost  mera  koje  se  sprovode.  Evaluaciju  sprovodi  sam  korisnik,  ali  i  spoljni  nezavisni  subjekt  (sveobuhvatna  cost-benefit  analiza).  Evaluacija predstavlja ocenu  efektivnosti  i  efikasnosti,  odnosno  uspeha  programa,  programskih  aktivnosti  i  projekata. Može se raditi za potrebe budžetskih korisnika, ali i za potrebe unapređenja javnih politika ili strateškog upravljanja.

Prijavi se na Newsletter

Poslaćemo vam biltene sa vestima i savetima. Nema neželjene pošte.